I fjor lanserte vi et sett med felles skriveregler, som skal gjøre det enklere for alle ansatte å skrive klart og forståelig. Nå er UKE i gang med en storstilt kursing av saksbehandlere og språkkoordinatorer på tvers av virksomheter og bydeler. Flere hundre plasser ble revet bort i løpet av få dager, så det skal ikke stå på engasjementet.

Det store spørsmålet er likevel hvordan vi kan skape varige holdningsendringer i måten vi arbeider og kommuniserer på.

Tekst: Sindre Haugan

Siden 2014 har KLP (Kommunal landspensjonskasse) arbeidet for å løfte kommunikasjonen med sine kunder. Resultatet er et prisvinnende prosjekt som fortsatt holder koken, med god hjelp fra engasjerte medarbeidere i hele organisasjonen. Hvordan har de klart det?

For å svare på spørsmålet har vi tatt en prat med kommunikasjonsrådgiver i KLP, Marianne Holt Holgersen og Stein Arne Nistad fra kommunikasjons- og teknologiselskapet Itera, som har fulgt prosjektet fra dets spede begynnelse. 

Brev til besvær
Det hele startet med et enkelt brev som ble sendt ut til drøyt 50 000 av KLPs kunder. De færreste skjønte innholdet, og det ugjennomtrengelige budskapet skapte en storm av reaksjoner for kundesenteret. Brevet ble en katalysator for endring, KLP måtte bli mer kundefokusert.

– Vi er bevisste på å kalle det kundekommunikasjon og ikke klarspråk. Vår erfaring er at det ikke nødvendigvis er språket som er problemet, men snarere det å være relevant for mottakeren. Det er nok det største hinderet, sier Holgersen.

Nistad er enig i at skoen trykker mest på å få folk til å tenke kundefokusert, og for KLP krevde det langsiktig arbeid med holdninger og organisasjonsutvikling.

– Noe av det vi har brukt mest tid på var nok holdningsskapende arbeid, vi måtte synliggjøre for organisasjonen hvorfor det var nødvendig å gjøre grep, sier Nistad. 

Snakk med mottakerne
For å skape en bedre forståelse av kundene, tok de med seg en bunke brev og lot kunder bryne seg på innholdet. Seansen ble filmet og brukt internt, så ansatte i KLP fikk se de ufiltrerte reaksjonene.

– Når man ser en kunde som forsøker å tyde brevene våre, og plutselig utbryter: «Jeg forstår virkelig ikke hva som står her, dette kan dere ikke sende til meg», blir det veldig konkret og overbevisende. Videosnuttene gjorde det tydelig at vi var nødt til å endre praksisen vår, sier Holgersen.

Se hvordan innbyggerne i Oslo kommune reagerer på brev fra det offentlige.

Skapte en tilbakemeldingskultur
Første steg var å starte en grundig analyse av kundekommunikasjonen. Her ble det avdekket at KLP ikke hadde en tilbakemeldingskultur.

– Man var redd for å gi hverandre tilbakemeldinger fordi det føltes som et personlig nederlag. Det var et gjennomgående problem i hele organisasjonen, og det tror jeg ikke er unikt for KLP, sier Nistad. 

Ut fra dette vokste ideen om «Redd Kåre». Kåre var personifikasjonen av KLPs kunder og et grep for å flytte fokus bort fra et personlig nivå og ufarliggjøre «kritikken». Alle i KLP var sammen om å gjøre hverdagen til Kåre så enkel som mulig, og denne uhøytidelige tilnærmingen ble varmt tatt imot.    

– Vi skjønner vi traff spikeren når juristene arresterer oss, og sier: «Dette er ikke bra nok, dette vil ikke Kåre skjønne». Nå har «Kåre» og «kårefisering» blitt etablerte fraser, sier Nistad.

Involver skeptikerne
Et annet råd er å lytte til kritiske stemmer, skepsisen er ofte kamuflert engasjement. Stein Arne Nistad har erfaring fra IT-sektoren, og ser klare paralleller til arbeidet med å få brukere over på et nytt datasystem.

– Hvis man skal få brukere over må de se nytteverdien som større enn tiden de de bruker på å lære seg systemet. Det er samme grunnprinsippet her, vi må sørge for at de vi engasjerer opplever en reel nytteverdi, sier han.

Flere i KLP var skeptiske da prosjektet var i startgropa, men ved å fokusere på hvordan det kunne gagne arbeidshverdagen fikk de med seg de fleste.

–  Jeg husker spesielt godt da en av juristene som hadde vært skeptisk kom bort til meg og sa at det føltes som han hadde lært seg en nytt språk, sier Nistad.

Med ledelsen som heiagjeng
Stein Arne Nistad trekker også frem lederforankringen som et av de viktigste suksesskriteriene.

– Konsernsjefen, Sverre Thornes, er kanskje den som heier mest på dette prosjektet. Årsaken til det er at han også ser økonomisk gevinst i andre enden, blant annet ved økt kundetilfredshet og færre unødvendige henvendelser, sier han.  

For å synliggjøre verdien har de utviklet en målsystem, hvor alle avdelinger som har kundekontakt måles og evalueres på en rekke parameter hvert eneste år.

– Her gjør vi et utvalg og gjennomgår cirka 30 dokumenter innen pensjon, skadeforsikring og lignende, og på den måten vet vi hvor forbedringspotensialet ligger. Når vi arrangerer skrivestuer i etterkant kan vi fokusere på dette, og gjøre øktene så konkrete som mulig, sier Holgersen.

Et kontinuerlig arbeid
En annen årsak til at KLP implementerte jevnlige målinger, var fordi de merket at interessen begynte å dale blant de ansatte.

– Det var viktig for oss å fortsette å holde kundekommunikasjon høyt på agendaen i KLP. I en periode var det nok en del ansatte som tenkte at de egentlig var ferdige utlært så lenge de hadde deltatt på et kurs, sier Holgersen.

Når de satt i gang med målinger, skapte de også en forventning til ansatte og ledere.

– Nå vet alle i KLP at det kommer årlige målinger, og alle lederne har implementert det som nøkkelmål, sier Nistad.  

I perioden hvor prosjektet stoppet litt opp ga det et negativt utslag på kundetilfredshetsundersøkelsen.  

– Det viser at det er nødvendig å holde det vedlike hele tiden, det er ikke noe man kan legge vekk. Når ansatte slutter å være bevisste på det, preger det kommunikasjonen med kundene våre negativt, sier Holgersen.

Det viktigste først
Den økte graden av kundeorientering kommer til syne i brevene, som har blitt betraktelig kortere og mer presise de siste årene.

– Før sendte vi gjerne brev som gjerne skulle dekke alle eventuelle spørsmål med en veldig juridisk oppbygning, sier Holgersen.

Nistad minnes også den tiden.

– Ja, fremfor å starte med konklusjonen og informasjonen som var viktigst for kunden, kunne vi legge ut i det vide og brede om bakgrunn og kalkyler. Derfor utviklet vi «Kåres syretest». Syretesten går ut på at i løpet av overskriften og første avsnitt skal kunden få svar på fire sentrale spørsmål.

Mer enn bare klarspråk

– Jeg tror det kan være en fallgruve å kalle det klarspråk, for risikoen er at det blir gjort til noe mye mindre enn det egentlig er. Klarspråk kan raskt bli noe bare kommunikasjonsavdelingen holder på med. For å få til de endringene vi ønsket utad, krevde det en stor kulturendring innad i hele organisasjonen, sier Nistad.

Vil du lære mer?

Følg Oslo/Klart språk på Workplace

Hør siste episode av UKE-Podden med Margrethe Kvarenes fra Språkrådet.